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稻盛和夫阿米巴高效落地必須做好這四大鋪墊!

博銳管理在線 2019年5月20日 作者:饒潤平

文章關鍵詞: 阿米巴   分算獎   高效落地   稻盛和夫  
    據中外管理媒體預測,目前光這個阿米巴輔導市場,就已經達到了50億的容量規模。所以從數量與趨勢來看,阿米巴在中國的推廣風頭正勁。這或許也是據日本東方新報等媒體近日報道,稻盛和夫雖然決定于2019年底關閉全球各地的盛和塾,但最后還是刻意保留中國分塾的根本原因。
    

 

以盛和塾2007年正式進入中國為標志,阿米巴落地中國企業已經12年。這12年的時間里,盛和中國分塾的學員已經發展到7000人以上,占據了盛和塾全球學員數量的整整一半。這還不包括以柏明頓、道成、和英等為首的一批本土阿米巴培訓咨詢商業機構,其以中國式阿米巴相號召開,發展起來的近萬家學員。所以從數量與趨勢來看,阿米巴在中國的推廣風頭正勁。這或許也是據日本東方新報等媒體近日報道,稻盛和夫雖然決定于2019年底關閉全球各地的盛和塾,但最后還是刻意保留中國分塾的根本原因。

據中外管理媒體預測,目前光這個阿米巴輔導市場,就已經達到了50億的容量規模。所以從數量與趨勢來看,阿米巴在中國的推廣風頭正勁。這或許也是據日本東方新報等媒體近日報道,稻盛和夫雖然決定于2019年底關閉全球各地的盛和塾,但最后還是刻意保留中國分塾的根本原因。

但即使是這樣,到底怎樣讓阿米巴高效落地,還是任何阿米巴經營者都回避不了的首要問題。畢竟,中國雖然不乏海爾、華為、阿里巴巴、韓都衣舍、中梁地產等,通過辯證性地實施阿米巴進而成功的企業,但目前似乎還沒有一家正面實施了阿米巴后的企業,能夠達到稻盛和夫掌舵的京瓷、KDDA那樣的標桿效應,即持續贏利達50余年之久。正因為如此,在一浪高過一浪的阿米巴落地大潮中,也出現了一些類似阿米巴經營管理效率一般,阿米巴落地中國企業難,甚至阿米巴到底適不適合中國企業等質疑的聲音。

阿米巴落地中國真的難嗎?

客觀地講,以上猶疑不無道理,至少側面性地反映了阿米巴落地中國過程中的艱難曲折。只是換個角度思考,所謂希望越大,失望越大,如果對阿米巴賦予過高期望與熱情,過于功利地把它當成一種短期內讓企業業績翻盤的“秘藉”來運用,很可能會產生過山車般的體驗與評價。何況,環視從歐美日先后引進到中國來的種種管理思潮與工具,比如科學管理、精益生產、目標管理、Z理論、流程再造、價值分析、分權、追求卓越、走動管理、矩陣管理,以及德魯克經驗管理等等,哪一種能夠說自己得到過全面貫徹?哪一種理論沒遭遇過非議?哪一家企業會把自己的成功歸因于某種理論?在這些問題面前,相信任何人都不會給出絕對判斷。但有一點卻是確定的,即只要我們懂得辯證吸收、吐故納新、高效組合,這些不同的管理思想與理論,同一管理模式的不同維度,就像我們吃過的一碗碗飯一樣,多少能夠化為企業機體的血液、營養、體質與風貌。



(北京大學調研的中國企業家不同程度認同的稻盛和夫管理維度數據,其中認同“敬天愛人”之道的,有266人,而認同“成功方程式”的,只有1人)

畢竟,所謂南橘北枳,即使是在一種時空中被證實的理論,放到另一種不同的時空,也必須經過否定之否定后的解構,才可能得以落地。阿米巴誕生于終身雇傭制盛行的日本企業,一位員工進入這樣的企業后,只要不出意外基本上可工作到退休,員工對老板能夠維持基本信任。同時,日本又是一個菊花與刀并驅的極性社會,員工的血性、責任感、恥感、創造性等個性化精神元素本身,也多少能夠承受得起老板的重托。阿米巴所做的,只不過是在以上信任對稱的文化基礎上,進一步的自下而上的量化分權擔責而已。雖說中日文化一衣帶水,但在一些關鍵性價值取向與制度上,卻顯現很大差異,這決定了中國企業生存發展的信任環境,比前者要復雜得多,其阿米巴具體實施方式及其效果,也必然要從不同的維度來著手與重新評價。如果缺少這種多元視野,再美的中國式阿米巴風景,也會有“除卻巫山不是云”的感覺。

何況,借用亞里士多德修辭學觀點看,管理既是一門以效率與效益為標的科學,也是一門說服與改變人的思想與行為的修辭學。作為修辭學的管理就意味著,其不一定對必然性負責,有時候只對可能性負責。畢竟,管理的核心要素是人。任何高效率的管理,最終都要回歸到對人性的洞察、共情與共鳴,以及對人的喚醒、激勵、指導、改變、引領與塑造上。

但人性與人的行為往往又最深不可測。如果不具備相當的人性驅動與領導能力,以及人文哲學體認高度,不能夠把阿米巴當作一種持之以恒的修行,而僅僅把其當成一套靜態而刻版的技術,那么,阿米巴落地的過程中,很可能會像一篇神散形亂的散文,寬嚴皆誤,松緊皆不宜,反而無謂地抬高企業的交易成本。這是阿米巴落地過程中,最具動感地帶、也最引人誤解的地方。

          (中國式阿米巴分算獎模式)

但正因為不確定性與挑戰性,也讓更多本土企業躍躍欲試,把進而讓阿米巴在中國歷經十多年而依舊活力滿滿,甚至逐漸形成了一套以“分算獎”為核心的中國式阿米巴落地模式。這套模式跟稻盛和夫原版阿米巴(組織劃分,經營哲學與經營會計)比,多了三戰略考量、目標界定以及人才激勵等三個變數的匡定與梳理,多了一份更接地氣的實務理性。

只是,由于阿米巴經營管理的,終究是人心、人性、人文、人權、人力、人才,甚至人勢這樣的動態、多變、不規則甚至模糊、渾沌的對象,即使是納入了更多變數考量的阿米巴分算獎模式,也還不能保證其落地的萬無一失。

阿米巴高效落地的四大鋪墊

事實上,就跟綠燈亮了,我們仍然不能立即過馬路,而是最好先左右張望下有無來車,確保萬無一失后再過去一樣,要讓阿米巴分算獎落地效率最大化,企業實施前最好也還是要審時度勢,未雨綢繆地匹配好四大前提條件,或者說做好四大鋪墊——

穩定的企業制度基礎 現代管理的六大經典職能是“計劃、組織、領導、協調、控制、反饋”,而阿米巴的核心只是量化分權,可謂現代管理職能中最核心、但卻是很小的一部分。這個核心如果沒有基本的制度基礎或基本管理職能配合,其阿米巴模式設計得再好,也猶如植樹于波濤。

比如有些企業組織分工不清,職責交叉或缺失,權責不一致,或缺少規范的管理制度和順暢的流程;還有些企業計劃不準,執行力低下,生產、物料、品質和費用等數據都無法準確統計,等等。這些基礎性工作如果不能提前做好,自然會導致阿米巴經營者和各職能部門,彼此之間權責邊界不清,工作缺乏流程和標準,進而影響阿米巴的順利運行。

何況,阿米巴運營的本質是先有制度,再來重新解構制度,是在命令與控制(管理1.0)、授權與支持(管理2.0)的基礎上,通過創造性破壞,建立起來的管理3.0,即共創與自我管理。這種管理創新,本身需要一定的制度基礎。否則,沒有規范制度的前提,解構從何而來?

     健康的企業文化氛圍 規范員工的行為靠制度,引導員工的內心靠文化,而企業文化的核心又是老板文化。由于阿米巴營造的,主要是一種凱文凱利意義上的,分布式、網絡式、開放式、鏈接式、生態式的,去中心化的“失控”性文化。這種文化好比手抓沙子,握得越緊,流得越快,只有懂得欲擒故縱的藝術,才能夠收放自如。這就要求實施阿米巴的企業領導人,必須具備一定的人格境界與文化涵養。事實上,阿米巴創始人稻盛和夫不僅是個富豪,更是個出家人,一個看淡了財富,甚至參透了生死的賢者與達者。也正是這樣的人格境界,才能取得員工的充分信任,也才敢于對員工真正授權,進而在彼此間樹立利益共享的理念。

當然,生硬地要求每個實施阿米巴的企業老板,也要達稻盛和夫的那種境界,是不現實的。但所謂大舍即大得,如果一個老板連這樣基本的舍得之辯都還在那兒“剪不斷,理還亂”,那么,阿米巴對他來講很可能是庸人自擾。畢竟,推行阿米巴的最終目的,還是在于激發一線員工的潛能和動力,培育一個個自主經營體,進而給失控性的管理創造一個靈敏而自由的阿米巴細胞,讓企業更能夠適應外部環境變化。如果老板和高管不能把員工當作事業合伙人,對員工充分信任、放權與讓利,甚至只是把阿米巴看做企業最大化賺取利益的手段,員工怎么會有足夠的動力,把手頭工作當作自己的事業來經營呢?

     增量突破帶存量改革  但所謂知易行難,誰都知道放權的道理,但具體怎樣放權,如果沒有老司機帶路,卻好似一個“斯芬克斯難題”:一來放權容易收權難;二來員工人格上即使值得信任,能力上也不一定值得重托;何況,即使是凱文凱利,也只能描述“失控”性管理的狀態,而不能清晰地告訴我們具體方法與路徑。但這并不等于說我們可以沒有指導方向,這個方向就是以增量突破帶動存量改革。

畢竟,阿米巴“的基本功能是調節與優化生產關系。生產關系調節好了,自然會促進生產力。但很多企業的生產關系,是在長期盤根錯節的利益互動歷史過程中形成的,有其一定意義上的存在合理性,僅靠零和甚至負和博弈式的管理手段,很難短期內優化,甚至可能適得其反。很多時候,必須借助正和博弈式的增量突破來帶動!

也就是說,必須讓阿米巴從管理走向經營,在“人”上做好文章,幫助企業選拔和培養經營性人才,讓員工學會以經營者甚至老板的思維,去全面考慮組織的運行。比如某阿米巴專業輔導公司在某上市公司落地阿米巴時,選拔的巴長原來在營銷、工程、技術等方面都很優秀,但讓他們獨立去經營一個項目時,卻由于缺乏經驗和經營能力碰到了很多挫折。所幸咨詢師認識到這個問題后,通過與該公司密切配合,采取多種措施對巴長進行培養。經過一年多的探索、學習和磨合,多數巴長都初步具備了經營能力,阿米巴的運行也逐步走向正軌。

有所為而有所不為 阿米巴管理的本質還是一種精益管理,這種精益主要體現在對員工權責利的進一步細化與量化上,甚至精益到單位時間產出。只是哪些工作、權利可以精益量化,哪些不可,仍然是阿米巴必須面對的問題。畢竟,即使在稻盛和夫的企業,其單位時間核算也只是算到車間內部這一層級,至于車間以上層級并沒有涉及。尤其是研發、采購、品牌、財務、人力資源等,怎么來精細化考核,應該不是一張簡單的單位時間考核表能夠說清的。

何況,企業組織與市場契約本來就是兩種不同制度安排,前者某種意義上本身也是效率的體現。阿米巴如果只是一味地分權與割裂,一味地用市場來取代組織,很可能造成各自為政、工作割裂的不良后果,這個就需要做好分與合的平衡與拿捏。同時,稻盛和夫的阿米巴并沒有把核算表和員工的收入直接掛鉤,而是僅僅作為重要參考,但由于中國企業發展狀態不同,中國式阿米巴卻要把員工業績一定程度上地納入阿米巴考核。這多少會面臨著機制、道德和人性的挑戰,進而增加阿米巴落地難度,其同樣需要較大的精益化管理創新支持,才能夠砥礪前行。

因此,真正高效的中國式阿米巴落地,一定要懂得有所為有所不為:既要來源于阿米巴,又要超越阿米巴;既要學會充分放權與分權,又要懂得適度收權與使命牽引;既要了解現代管理各種知識與運用,又要熟悉中國文化的種種變數與變通;既要深味稻盛阿米巴的基本原理,又要掌握中國式阿米巴的基本套路;既要有借勢與運勢的急就章智慧,又要有把阿米巴做成時間的玫瑰的氣定神閑。只有這樣,才能經營好中國企業,尤其是以研發、設計、品牌、互聯網等為主的知識型中國企業,也才能讓稻盛和夫老先生,永遠都舍不得關閉中國盛和塾!

 




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